Det er et generasjonsskifte på gang i norsk næringsliv. I vårt moderne samfunn, med større fokus på sosial og grønn bærekraft, høyere endringstakt og nye krav og regler, velger stadig flere strategiske ledere å se fremover, fremfor å kun vektlegge fortiden.
Viljen og evnen til å tenke nytt, omfavne innovasjon og ta i bruk ny teknologi og kompetanse har nærmest blitt et krav for å lykkes med ambisjonene man setter seg. Eller, i enkelte bransjer, for i det hele tatt å henge med på utviklingen.
I Dfind ser vi denne trenden tydelig i form av at flere selskaper i større grad vektlegger bredt mangfold i kravspesifikasjoner for ansettelser på alle nivåer i organisasjonen – fra spesialister til mellom- og toppledere.
Der lengre erfaring tidligere har veid klart tyngst på vektskålen, ser vi nå at flere og flere beslutningstakere har økt villighet til å satse på yngre ledertalenter som er opptatt av endring og nye tilnærmingsmåter.
Risiko og gevinst
Riktignok krever det litt av de som skal ta de endelige beslutningene. Erfaring og merittlister er trygghetsfaktorer det kan være godt å støtte seg på. Det er alltid viktig å kjenne etter hvor skoen trykker, men det kan være klokt å gå litt ut av komfortsonen dersom kravprofilen tilsier at det faktisk er den unge kandidaten som treffer på flest punkter.
Det vil alltid være en viss risiko ved enhver ansettelse, og da særlig til topplederstillinger. Det å satse på en ung leder tilfører enkelte risikoelementer, men til gjengjeld kan gevinsten være enorm når du treffer riktig.
Typiske kjennetegn på unge ledere som lykkes er at de er ambisiøse, sosiale, energiske og pliktoppfyllende. De ser ting fra nye perspektiver, utfordrer det etablerte og stiller nye spørsmål. Ofte har de tidligere i livet utsatt seg selv for situasjoner der de får ansvar og må ta beslutninger, som f.eks. gjennom frivillig aktivitet, lagidrett eller studentpolitikk.
Det er verdifulle egenskaper å ta med seg inn i et selskap med mål om å vokse, og vi ser at ledergrupper med mangfold i blant alder, kjønn og bakgrunn har langt bredere og fruktbare diskusjoner enn de mer homogene gruppene.
Les også: Kjønnsbalanse i lederstillinger: 3 tips til deg som skal rekruttere
– Skaper en mer dynamisk arbeidsplass
– Jeg tror den største fordelen med unge ledertalenter er at vi tør å tenke nytt, og har en ekstrem drive, voldsom energi og positivitet som gir en smitteeffekt i organisasjonen. Det tror jeg er noe selskaper verdsetter, sier Nori Omar.
For et års tid siden fikk 29-åringen tillit som ny økonomisjef i industriselskapet Komatsu KVX, etter en gjennomgående rekrutteringsprosess i regi av Dfind.
– Når du satser på unge ledere styrker du selskapets posisjon, og bygger et bedre fundament for fremtiden. Du tar kanskje en risiko, men du kan også få en enorm avkastning. Ulike bakgrunner, perspektiver og erfaringer bidrar til å skape en mer dynamisk arbeidsplass, og bidrar til å endre eller styrke bedriftskulturen. I tillegg åpner det for at andre talenter internt i selskapet får flere muligheter til å skinne, fortsetter det unge ledertalentet.
Utfordrer det etablerte
– Det viktigste jeg har med meg inn i selskapet er nok at jeg har litt andre perspektiver på ting, og at jeg tør å utfordre. Ledergruppen har bestått av de samme menneskene over lang tid og når man får inn nye ledere får man en ny giv og nye innganger til problemer og muligheter. Sånn sett håper jeg at jeg er et litt friskt pust, sier Magnhild Agerup-Faxvaag.
I januar tiltro 34-åringen rollen som CFO og COO hos løsningsleverandøren GSGroup.
– Helt fra starten av var min CEO tydelig på at han forventet at jeg skal være krevende og utfordrende, og jeg opplever ledergruppen som veldig åpen for mine meninger. Jeg tror GSGroup, i likhet med alle andre selskaper, er tjent med å ha en balansert ledergruppe når det gjelder både alder og kjønn, fordi det speiler organisasjonen bedre, mener hun.
– En enorm tillitserklæring
Komatsu KVX og GSGroup våget begge å satse på unge, ambisiøse ledere fremfor meritterte veteraner. Resultatet er at de begge har fått inn ny energi, nye tanker og gjennomføringskraft i viktige roller i sine respektive organisasjoner.
– Slik jeg ser på det har selskapet vist et stort mot ved å faktisk tørre å ansette meg. De har tatt en enorm risiko, og det er noe som er forankret i meg. De har gjort en grundig prosess, analysert kandidater og landet på meg, til tross for at det kanskje krever mer arbeid og utvikling enn med en som er mer erfaren, kommenterer Omar.
– Jeg opplever det som en enorm tillitserklæring, og da skal jeg også gi ekstremt mye tilbake for å sørge for at de får uttelling for den tilliten på lang og mellomlang sikt, fastslår han.
Hvordan tiltrekker du deg unge ledertalenter?
Det at flere nå velger å utforske kompetansen og lederegenskapene blant yngre talenter, betyr også at kampen om disse kandidatene tilspisser seg. Så hvordan skal du tiltrekke deg de beste lederne neste generasjon har å by på?
– Det som trigget meg med GSGroup er at vi er et selskap i vekst, som ønsker videre vekst og er tydelige i våre ambisjoner om hvilken plass vi skal ta i markedet. For meg må lederrollen by på noe mer enn bare forvaltning. Det skal være ting å ta tak i, ting å drive fremover og foredle, med flere endringsmekanikker i spill. Det er det her, forteller Agerup-Faxvaag.
– Jeg skal være med på å ytterligere profesjonalisere hele selskapet i måten vi driver på, fra automatisering av funksjoner til kompetanseheving knyttet til kundearbeid. For meg er det veldig spennende og utfordrende, legger hun til.
Ansvarsområder på tvers av tradisjonelle omfang
For Nori Omar er flat struktur noe av det første han ser etter i en arbeidsgiver.
– Hvis du har et enormt godt forslag, og du ønsker å presentere det, skal det være mulig å gå direkte til ledelsen. Du skal ikke måtte skrive deg på en liste og få tildelt tid en måned senere. Det er noe jeg tror mange unge ledere er enige med meg i, sier Omar.
– I tillegg motiveres jeg av at det skjer ting rundt meg hele tiden. Det må være en klar vekststrategi, man må tørre å tenke nytt og innovativt og man må se på teknologi som en mulighet, ikke en risiko, påpeker han.
Omar tror også at mange unge ønsker seg ansvarsområder på tvers av tradisjonelle omfang, og vektlegger særlig konseptet frihet under ansvar.
– Hvis jeg bare skulle ha fokusert på det som står i stillingsbeskrivelsen, ville jeg ikke ha følt at jeg gjorde nok i forhold til hva jeg og selskapet forventer av meg. I starten la jeg derfor mye vekt på å forstå strukturen i organisasjonen, og hvordan de ulike avdelingene samhandler. Jeg fikk tid og tillit til å ta et skritt tilbake, og fokuserte på å forstå hvordan alt fungerte. Nå har jeg et bedre totalbilde på hvordan organismene henger sammen, og kan komme med forslag om hvordan vi kan forbedre oss kontinuerlig, sier han.
– Forventet av meg at jeg styrer sjappa selv
Når du først har tiltrukket deg talentene er neste oppgave å beholde dem, engasjere dem og utvikle dem. Et godt onboarding- eller mentorprogram kan være viktig for å gi nye ledere en god start, og vår erfaring er at unge ledere foretrekker en oppstart der de har en god sparringspartner, mentor og støtte, fremfor micromanagement og rigide rammer.
Les også: Mangelfull onboarding av ledere kan gi kostbare konsekvenser
– For meg er det viktigste med en god onboarding en tydelig forventningsavklaring rundt målene som er satt, hva jeg skal oppnå, prioriteringer og milepæler på veien. Jeg trenger ingen steg-for-steg manual på hva jeg skal gjøre og lære meg, det kommer naturlig ved at vi har satt tydelige parametre på hvor vi skal, utdyper Agerup-Faxvaag.
– I en rolle som den jeg har nå er det forventet av meg at jeg styrer funksjonsområdene jeg har ansvaret for selv, slik jeg mener det er hensiktsmessig. Jeg forventer også at jeg skal kunne være autonom og styre ting på egen hånd, så lenge vi er enige om hva målet er.
Hun avslutter med et godt råd til arbeidsgivere som ønsker å utvikle morgendagens ledere:
– For å få effekten av en ung ny leder, med nytt tankegods, må du tørre å slippe taket litt. Så er det vår oppgave å bygge den tilliten som kreves for å utøve jobben vår på en god måte.
