Slik ble Statens vegvesen en magnet for teknologer

Statens vegvesen står i en enorm digital omstilling. Hvordan blir de, som er mest kjent for vei og trafikksikkerhet, synlig som en spennende arbeidsplass for digitale hoder?

Jobben de startet på var nærmest umulig, nemlig å hente utviklere og digital kompetanse som veldig mange andre kjemper om å rekruttere. Et stort antall fast ansatte skal på plass for å digitalisere Statens vegvesen og gjøre dem til en ledestjerne innen innovativ teknologi. Det store målet er å øke sikkerheten på norske veier for deg og meg, og øke hastigheten på den digitale utviklingen.

I 2020 startet prosessen med å flytte 1850 ansatte ut til fylkeskommunene og divisjonen for IT ble etablert. Hovedkontoret ble flyttet fra Oslo til Drammen, og her skulle lokalene fylles med kompetanse og liv. Hvordan har den nye IT-divisjonen lykkes med HR-strategien?

– Vi måtte skille oss ut

Hva skal til for å bli et godt sted å starte og fortsette en karriere innen IT?

– Vi måtte skille oss ut og vise at vi som statlig virksomhet har et interessant miljø å komme til, forklarer Arild Stange, fagdirektør HR i IT-divisjonen, om den store utfordringen. Han var mannen som skulle få strategien til å virke. Veien fra forankring til aktiv handling ble viktig. Nå ansettes teknologer til faste stillinger ved det nye hovedkontoret i Drammen, og til flere avdelinger rundt i landet. Stadig flere oppdager mulighetene ved IT-divisjonen, og flere med relevant profil søker seg dit. Slik var det ikke fra start. Stange gikk inn i rollen som utfordrer og fanebærer for å skape endringene som skulle til for å endre oppfatningen av Statens vegvesen. Det var behov for å etablere en ny kultur. Suksessfaktoren var å få med seg lederne på gjennomføring av utradisjonelle tiltak for å bli mer synlige, og ta en tydelig posisjon i arbeidsmarkedet.

Nærmere romvesen enn vegvesen

På kort tid har den nye IT-divisjonen oppnådd gode resultater i samarbeid med Dfind, både i effektivisering av rekrutteringsprosesser og i arbeidet med egen synlighet. Det forklarer Arild Stange om de viktige tiltakene for å øke lønnsomheten og skape et interessant arbeidsmiljø.

“Nærmere romvesen enn vegvesen” ble blikkfang på karrieredager og tittelen på rekrutteringskonseptet, for å vise at de var villig til å gå nye veier for å vekke oppmerksomhet. Målsettingen var å bli Norges mest attraktive arbeidsplass for teknologer.

Yngre fagmiljø

– I de første rundene kom det få søknader til hver stilling, forklarer Stange. Han ser tilbake på en tøff start på oppbygging av ny IT-enhet. En tydelig HR-strategi og målrettet handlingsplan måtte på plass. Oppgaven var å endre hvordan Statens vegvesens IT-divisjon oppfattes som arbeidsgiver.

– Vi ønsket å skape et yngre fagmiljø og få flere kvinnelige søkere, forklarer Stange, som innrømmer at de tidlig forsøkte på noen spede mangfoldstiltak som ikke slo an. Vi hadde en stor jobb foran oss for å synliggjøre mulighetene.

– Vi måtte gå løs på utfordringene vi hadde med helhjertet innsats. Mangfold handler om mer enn å utjevne kjønnsforskjeller, erkjenner Stange. Han ble utfordret av Dfind til å se på employer branding med nye øyne.

Innsikten opp på bordet

Før Statens vegvesen kunne iverksette en helhetlig HR-plan måtte de kjenne rekrutteringsmarkedet. Kartlegging, innsikt og trendanalyser ble første fase.

– Vi visste lite og jobbet etter et utdatert malverk. Det handlet om alt fra hvordan vi skrev stillingsannonsene våre og annonserte ledige jobber, til hvordan vi markedsførte oss selv, forklarer fagdirektøren for IT. Det var få klikk på annonsene og lite respons på de ledige stillingene. Kjennskapen til Statens vegvesen var høy, men det var lav kunnskap om hva IT jobbet med.

En nærmere kikk på markedet ga nye svar.

– Innsikten Dfind ga oss var helt uvurderlig for oss. Vi måtte kjenne markedet og forstå hva som skulle til. Hvordan kunne vi rekruttere når annonsene våre ikke så bra ut, og vi ikke var til stede der søkerne var, spør Arild med et oppgitt smil. I 2020 vedtok de den første handlingsplanen for employer branding og onboarding, med Dfind på laget.

– Vi bistod som sparringspartnere på strategi og handling, for å sikre en best mulig forankring på ledernivå. Arbeidsgiverprofilering var en viktig prioritering for å øke kjennskap og kunnskap om karrieremulighetene i Statens vegvesen. Og dessuten etablere en attraktiv kultur, forklarer Beathe Knudstad-Lopez, nasjonal direktør i Dfind.

Turte å utfordre

Prosjektledelse, innsikt og ærlige råd fra sidelinjen var effektive virkemidler.

– Måten de tok tak i tilbakemeldingene på, og raskt snudde på rutinene internt på HR, var veldig imponerende.

Janne Kristiansen mener samarbeidet og prosessen med Statens vegvesen er et godt eksempel på hvordan det er mulig å utfordre det etablerte, og «danse ut av boksen», som hun liker å beskrive endringsprosessen som Arild Stange var ansvarlig for.

– Med de utfordringene de har stått i, og med hensyn til at de er en statlig etat med faste mønstre, så må jeg berømme måten de fikk med seg resten av gjengen, oppsummerer Kristiansen. Hun mener det var besluttsomme ledere i Statens vegvesen som fikk gjennomslag for viktige endringer, og viste guts. Flere tiltak for organisasjonsutvikling ble prioritert etter rådgivning fra Dfind. Så kom de gode resultatene.

HR-planen fungerte

Det ble satt en ambisiøs tiltaksplan: Økt synlighet i målgruppene ble prioritet. Flere kulturbyggende tiltak og proffere profilering. Større tilstedeværelse og deltakelse på teknologimesser og karriere- og utviklingsarenaer. Kompetanseheving og innovativ teknologi.

Tillit og innflytelse i avdelingene ble et viktig fokus, og satsing på de unge. Ung-nettverket “Apollo 39”, med assosiasjoner til romvesen, gjør det lettere å være ny.

– Dette arbeidet tar aldri slutt. Det er holdninger, kultur og varige tiltak vi må ha med oss videre, forklarer Stange.

Oppgaven med å jobbe ut en intern mangfoldsplan ble gitt til sommerstudenter, som i løpet av noen få uker støpte en solid tiltaksplan. For ledelsen presenterte de unge studentene nytt blikk på hva som skal til for å sikre mangfold. Det ble godt mottatt.

Rekordlav gjennomtrekk

Etter fire års samarbeid med Dfind på employer branding har Arild Stange lagt fram gode resultater og verdifulle gevinster.

– Disse bevisene er helt avgjørende dokumentasjon, når vi ønsker å videreføre arbeidet og gjennomføre nye tiltak. Vi må vise at det virker, og at tiltakene er lønnsomme.

Akkurat nå kan Stange vise til rekordlav gjennomtrekk, som en ekstra hyggelig effekt.

– Én ting er å sikre riktig kompetanse og de rette folkene, en annen ting er å holde på dem.

Per april 2024 kan IT-divisjonen vise til en turnover på under 8 prosent, som er lavt i IT- bransjen.

– Tallene viser at det ikke er noen som har sluttet i den yngste aldersgruppen, opp til 35 år, i løpet av det siste året. Når vi får én person til å være ett år lenger, så gir det stor lønnsomhet for oss, forklarer Stange. IT-divisjonen har nå en snittalder på 47 år, som er ned fra 52. Bare i februar ble det rekruttert 15 utviklere. Andelen kvinnelige ledere har økt fra 20 prosent i 2020, til 39 prosent i 2024.

Nå er det også langt flere som søker på de ledige jobbene i Statens vegvesen, og ikke bare på IT.

Trekker fram tre gevinster

Det er særlig tre positive effekter som både IT-direktøren i Statens vegvesen og rådgiverne Ingeborg Tharaldsen og Ingvild Vibe i Dfind vil trekke fram:

– Innsikten om markedet ble en avgjørende start på arbeidet. Det avdekket mulighetene de hadde for å gjøre forbedring. På den måten kunne vi jobbe konkret med synlighet og kjennskap ut mot målgruppene. Det andre som har vært helt unikt, er eierskapet hos lederne, som omfavnet prosessen og var med. Det tredje var kulturen som gradvis endret seg og den interne stoltheten som vokste fram. Det har vært utrolig gøy å følge med på.

– Vi hadde aldri vært her uten Dfind. De har gitt gode råd og argumenter vi kunne ta med videre. De har bistått med innsikt og tall for å dokumentere lønnsomheten, slik at vi har klart å vise til resultater. I slike prosesser er det til stor hjelp å ha gode støttespillere og initiativtakere som ser situasjonen fra utsiden, sier Stange.

Hva har Arild gjort som andre kan lære av:

1. Sette tydelige mål, ikke for mange av gangen.
2. Legge frem businesscase for å selge inn forsalg til tiltak for ledelsen.
3. Vise effekt av det som er blitt gjort.
4. Forankre på toppen.
5. Forstå økonomien og se lønnsomheten i hver aktivitet.
6. Allier deg med «gode venner» og samarbeidspartnere som kan bistå med relevant innsikt og gode argumenter.