Alle ønsker å være bærekraftige, men mange selskaper sliter med å implementere handlekraftige tiltak. Reell forandring må starte på toppen, og derfor må ESG-ansvaret forankres i toppledelsen.
I styrerom og på toppledermøter landet over er det ett tema som er fast inventar på agendaen om dagen: Miljø-, sosiale og forretningsetiske forhold – på folkemunne forkortet til ESG (av engelske Environmental, Social, and Governance). ESG og bærekraft er ikke lenger et noe du kan velge å prioritere for å få et potensielt fortrinn – det er tvert imot et tema samtlige norske bedrifter må ha et aktivt forhold til for å sikre at de forblir relevante i arbeidsmarkedet i tiden fremover.
– Det er mange som har mange tanker om bærekraft nå, også på strategisk nivå, og veldig mange ulike initiativ blir satt i sving. Vi ser at det brukes mye tid og energi på å få satt noen gode mål, men at flere sliter med å faktisk implementere tiltak, sier Yngvild Hjetland, Senior Manager i Dfind.
En av årsakene, mener hun, er at altfor mange selskaper fremdeles ikke har fått øynene opp for viktigheten av å forankre ESG-initiativ i toppledelsen.
– Vi opplever at mange selskaper ikke vil bruke mer penger på bærekraft enn nødvendig, og derfor legger ansvar til dem som rekker opp hånda. Det er veldig fint å finne en som er engasjert i bærekraft internt i organisasjonen, men personen har sannsynligvis ikke myndighet til å gjøre det som må til for å nå målene eller gjøre de store endringene, sier Hjetland.
– Atferden i selskapet må endres, og det må begynne med lederne. Engasjement uten myndighet fører ingen vei, og ingenting av reell verdi vil skje dersom ikke bærekraftsarbeidet forankres i ledergruppen, med en konkret person som holder i det.
Eliminerer tilfeldigheter
Ibrahim Pelja, leder for ESG og bærekraft i Gabler AS, støtter opp om viktigheten av å etablere og konkretisere bærekraftsrollen i selskapsstrukturen.
– Veldig mange selskaper gjør en ganske stor og god innsats på tvers av organisasjonen, selv om de ikke har en leder med ansvar for ESG. Utfordringen med dette er at man er avhengig av ildsjeler som brenner for bærekraft, og man blir litt offer for tilfeldighetene. Ved å plassere en person med ansvar for bærekraftsarbeid i ledelsen, blir du mindre avhengig av frivillige ildsjeler, og eliminerer tilfeldighetene, sier Pelja.
– Om disse personene skal sitte i toppledelsen eller nivået rett under, og om de skal ha en operasjonell eller fagbasert rolle, vil variere fra organisasjon til organisasjon, og fra bransje til bransje, avhengig av opplevd behov. Men ved å ansette en leder for bærekraft gjør du et konkret tiltak for å sikre målrettet ESG-arbeid, fastslår han.
– Fornuftig ressursbruk vil bli et premiss
– Jeg liker å bygge bærekraft inn i det finansielle aspektet. Lønnsomhet og bærekraft er ikke motsetninger, tvert imot tror jeg at fornuftig ressursbruk vil bli et premiss for i det hele tatt å overleve i fremtidens marked, fortsetter Pelja.
Han har en doktorgrad med fokus på konkurs- og misligholdsprediksjon, og underviste i bærekraftsrapportering ved Norges Handelshøyskole (NHH) før han gikk inn i sin nåværende stilling. Hans bakgrunn fra analyse og finans har vært med på å forme hans tilnærming til ESG.
– Jeg tror rammevilkårene vi opererer etter vil endre seg i tiden fremover. I dag er de mest lønnsomme selskapene de som greier å skape mest mulig verdi og tjene mye ved å bruke minst mulig penger, og man kan holde kostnadene lave ved å bruke ressurser på en måte som ikke er bærekraftig. Det kommer ikke til å gå når rammene for lønnsom drift endrer seg, og fokuset flyttes fra kroner og øre til ressursbruk, sier Pelja, og understreker:
– I fremtiden vil lønnsomhet handle om å skape verdi ved å bruke færrest mulig ressurser. Den store utfordringen da blir å finne gode KPIer å jobbe mot. Det finnes ingen universell måleenhet innen bærekraft. Hvordan sammenlignet man CO2-ekvivalenter opp mot 10.000 barnearbeidere? Jeg tror nøkkelen er å finne ut hva som gjør tradisjonelle KPIer gode, og hvordan disse kan oversettes til bærekraft.
Krav om rapportering endrer atferd og forbruk
Pelja viser til at kommunikasjonen i Norge, EU og andre viktige land som USA og Kina gjør det veldig tydelig at rammevilkårene er i ferd med å endres. Tiltak som Bærekraftsdirektivet (CSRD), Offentliggjøringsforordningen (SFDR) og EUs taksonomi for bærekraftige aktiviteter stiller blant annet nye krav om rapportering.
– Dette er et påtvunget fokus på åpenhet, og det vi ser er at når selskaper tvinges til å rapportere om eksempelvis karbonavtrykk, så tilpasser de også atferd og forbruk. Det er en positiv tiltenkt effekt uten tvang. Likevel skal man ikke utelukke at det i fremtiden kan komme krav om hvordan man opererer, og ikke kun hvordan man rapporterer, sier han.
Selv om kravene om rapportering for øyeblikket kun gjelder større selskaper, tror Pelja det skjerpede fokuset på bærekraft vil gi utslag i hele verdikjeden.
– Dersom et selskap må rapportere på avtrykk og ressursbruk vil det være naturlig å stille spørsmål og sette krav til både de man kjøper tjenester og produkter av og de man leverer til. Derfor vil nok også mange mindre selskaper føle et behov for å tilpasse seg tidlig, for å fremstå som relevante og attraktive på markedet, mener han.
Den oppfatningen deler også Hjetland:
– Uavhengig av størrelsen på bedriften er dette et tema det på ingen måte er for tidlig å tenke på. Når store selskaper, og det offentlige, begynner å se på forsyningslinjene sine vil det utvilsomt være en fordel for de små og mellomstore bedriftene som evner å være i forkant med tanke på bærekraft. De vil fort kunne bli de større selskapenes foretrukne underleverandører, mener hun.
Hvordan finner man kandidater til ESG-rollen?
For selskapene som har forstått viktigheten av å forankre ESG-arbeidet i en lederposisjon, er den store utfordringen at det er en rolle som kan være svært vanskelig å besette.
– Bedrifter ønsker seg en som kommer inn, ser på organisasjonen, definerer hvor man er i dag og og hvor man skal gå videre. De ønsker en med erfaring, helikopterperspektiv og kompetanse på de ulike fagområdene, men det er det ikke så mange som har. Bærekraftsrollen er ny i markedet. Svært få har mer enn fem års erfaring med ESG, og enda færre har jobbet med dette på et strategisk nivå, sier Hjetland.
– De som har gått opp denne stien i et selskap, og gjort seg erfaringer underveis, begynte dette arbeidet i en periode der bærekraft og ESG ikke nødvendigvis sto like høyt på agendaen. Det har virkelig vært nybrottsarbeid, og har antagelig vært en krevende jobb, fortsetter hun.
Det gjør også at de beste kandidatene, som har denne erfaringen, vil stille krav til en potensiell ny arbeidsgiver som ønsker å sikre seg deres etterspurte kompetanse.
– Når vi går inn i en jobb liker de fleste av oss å føle at det vi gjør betyr noe, så jeg tror et av kriteriene er en viss form for myndighet. Det betyr ikke at man skal snu om på hele forretningsmodellen, men vi må kunne påvirke og bygge noe. Om et selskap først skal ansette noen på bærekraft, så må de være villige til å se seg i speilet og godta svakheter og mangler som trekkes frem, mener Pelja.
– Og så må de være villige til å bruke nok ressurser for å faktisk endre det. Vi som jobber med dette er kanskje litt idealistiske. Vi må føle at selskapet ønsker å gjøre noe med problemet, ikke bare pynte på det.
Les også: Kampen om kompetansen er knallhard innen ESG
Tradisjonell bakgrunn kan være en fordel
Pelja oppfordrer selskaper til å være litt kreative i rekrutteringsprosessen.
– Finn ut hva potensielle kandidater faktisk har jobbet med tidligere. Det er få personer med erfaring som bærekraftsansvarlig, men jeg snakker ofte med personer som kan masse om temaet, og som har jobbet med bærekraft i 10-12 år, uten at det er noe i stillingsbeskrivelsen deres som antyder det, utdyper han.
Videre påpeker han at det er flere fordeler ved å ansette noen med en tradisjonell bakgrunn i rollen som bærekraftsansvarlig.
– Ledere med en tradisjonell bakgrunn er vant til å jobbe med KPIer, og å sette seg mål, følge opp og analysere. Det tror jeg vil bli viktig fremover. I tillegg har de trolig erfaring med å formidle knappe ressurser, og vil sannsynligvis ha et bedre samspill med de som skal finansiere prosjekter, fordi de snakker samme språk, sier han.
– Det er derfor Dfind jobber med bærekraftig rekruttering. Vår jobb er å synliggjøre mangfoldet i kompetanse, presentere bredden blant jobbsøkerne og jobbe med å få bedrifter til å beholde og utvikle talentene sine. Det er bærekraftig rekruttering for oss, tilføyer Hjetland.
Suksess krever investering
Pelja og Hjetland er samstemte om at ESG, og viljen til å investere i bærekraftige tiltak og prosjekter, vil stå helt sentralt i det norske arbeidsmarkedet i årene fremover. En klar og tydelig bærekraftsprofil vil være avgjørende for å sikre rimelig finansiering, og for selskapets relevans i verdikjeden.
– Alle ønsker å være bærekraftige, men det er de som er villig til å tilgjengeliggjøre ressurser og investere i reelle tiltak som vil lykkes over tid. For å få til endring kan man ikke fortsette akkurat som før. Endring kan innebære å ta valg som ikke nødvendigvis er de mest lønnsomme på kort sikt, eller ikke alltid er populære blant de ansatte. Tør man å investere kan det derimot være grunnen til at man blir valgt som leverandør i neste anbudsprosess, noe som gir større langsiktig avkastning, understreker Hjetland.
Og denne investeringen begynner allerede med rekrutteringen:
– De ressursene du ikke bruker på å ansette rett person, kan du raskt bruke opp på forvirring og unødvendig tidsbruk. Derfor er det viktig å ha en profesjonell prosess når du skal finne din ESG- og bærekraftsansvarlig, avslutter hun.
