Fremtind Digital har nylig gjennomgått en omfattende omstrukturering av selskapets ledelse. Endringen til matrise gir selskapet en kraftigere leveranseevne, og gjør det enklere å etablere rendyrkede kompetanseledere.
Høsten 2023 ønsket Fremtind Digital to nye og sterke tilskudd velkommen i sin ledergruppe. Disse lederne kommer inn i en organisasjon som nylig har vært gjennom en stor omstrukturering.
– Fremtind har gått ut og sagt at vi skal være veldig tydelige på både kompetanse og leveranse. Nå har vi valgt å ta dette helt ut ved å omorganisere hele vår struktur til en matriseorganisasjon, og det er Fremtind Digital som leder an, forteller konserndirektør Roar Skorge.
– Modellen vi legger til grunn er designet for å skalere med selskapet, og vil gjøre det enklere for oss å trekke inn kompetanse fra og for resten av konsernet.
– Merket at det begynte å knake litt
– Det å jobbe tverrfaglig i relativt smidige team er noe som har vokst frem hos oss over flere år, så arbeidsmetoden er i utgangspunktet ikke ny. Men etterhvert som kompetanseområdene vokste, og leveransebehovet ble mer komplekst, merket vi at det begynte å knake litt i leveransedimensjonen når ansvarsfordelingen ikke var tydelig nok, fortsetter Skorge.
En av årsakene til den økte kompleksiteten er den store fusjonen mellom SpareBank 1 og DNB, som samlet alt av bankenes forsikringer hos Fremtind.
– Vi hadde bygget opp en organisasjon over flere år i SpareBank 1, der mye fungerte godt og folk jobbet bra sammen. Men så skjedde en større fusjon, nye mennesker kom inn og mange av de gamle og uformelle knytningene fungerte ikke lenger på samme måte. Derfor følte vi et behov for å formalisere ting, forklarer Skorge.
Opplevde et sterkt behov for endring
Skorge beskriver et sterkt ønske blant hans ledere om å gjøre en endring i hvordan organisasjonen var strukturert opp, et behov han også selv følte på.
– Selv om mange ønsker en endring er det ikke dermed sagt at alle er enige om hva skal gjøres, eller at det er en felles forståelse for hva resultatet faktisk betyr. Det er ingen tvil om at overgangen til en matrise har vært kompleks, og at det ikke nødvendigvis passer for alle, sier han.
– Innen vår bransje jobber vi med svært komplekse leveranser, som avhenger av samarbeid på tvers av organisasjonen. Det er tunge verdikjeder og mye legacy i forsikringsmarkedet. Derfor påvirker en slik endring veldig mange mennesker, og hvordan de jobber i det daglige. Men det at det opplevde behovet i ledergruppen var såpass sterkt gjorde det enklere å sette i gang endringsprosessen, sier han.
Skorge påpeker at ledergruppen har vært fullt involvert hele veien, og beskriver prosessen som inkluderende og deltakende.
Ta vanskelige beslutninger tidlig
Konserndirektøren mener de tre viktigste kravene for å lykkes med å jobbe i en matrisestruktur er tydelig definerte ansvar, en felles forståelse for hvordan ting skal fungere og god kommunikasjon gjennom hele prosessen.
– Hvis ikke man er dønn tydelige på ansvarsfordeling, roller og arbeidsflyt vil det bli mye energilekkasje, og mye tid og ressurser som går med til å jobbe med ulike uklarheter i arbeidsforholdet. Alle tar med seg forskjellige perspektiver og ulik kompetanse inn i denne nye strukturen, og da er det lett å snakke forbi hverandre, mener han.
Skorge presiserer også viktigheten av å ta vanskelige beslutninger tidlig i omstillingsprosessen.
– En av farene dersom man ikke er grundig nok i ansvarsfordelingen fra starten av, og utsetter vanskelige beslutninger til senere, er at organisasjonen begynner å leve med de usikkerhetene i seg. Da blir alle endringer i etterkant vanskeligere, fastslår han.
Mange fordeler med matrise
Til tross for utfordringene Skorge og hans ledergruppe har møtt på veien, er han klokkeklar på at fordelene med omstruktureringen av organisasjonen mer enn rettferdiggjør den omfattende endringsprosessen.
– Overgangen til en matriseorganisasjon gir oss en kraftigere leveranseevne, og et bedre samarbeidsklima med våre interessenter. Det gjør oss også bedre rustet for å håndtere komplekse verdikjeder, og gir oss muligheten til å etablere rendyrkede kompetanseledere og forsterke den faglige utviklingen, utdyper han.
– Sist, men ikke minst, gjør det oss mer attraktive i et arbeidsmarked med knallhard konkurranse. Jeg har pratet med en del kandidater, og opplever at mange selskaper sliter med å få komplekse verdikjeder til å levere. Når vi presenterer en matrisestruktur som er troverdig, merker jeg at det responderer godt hos de jeg snakker med.
– Lederrollen er mer krevende og kompleks i dag
En av dem som lot seg tiltrekke av Fremtinds nye organisasjonsstruktur var Kine Nordsveen, som i oktober inntok rollen som Leder for Design, Arkitektur og Test. Hun har tidligere tilbrakt nær et tiår i Tietoevry, og kom til Fremtind Digital etter å ha jobbet som Leder for Utvikling Teknologi i NRK.
– Fordi det er så stor konkurranse om de riktige ressursene i markedet, altså folk med riktig kompetanse, og såpass hyppige endringer innen teknologimarkedet spesielt, er min påstand at lederrollen er mer krevende og kompleks i dag enn for bare noen år siden. Derfor mener jeg at matrise er en god og riktig måte å organisere seg på, sier Nordsveen. 
– Det å ivareta medarbeidere og deres kompetanse, rekruttere nye talenter og beholde de man rekrutterer tar enormt mye tid. Hvis man da i tillegg skal jobbe med leveranse blir det ekstremt krevende. Ved å spesialisere lederrollene mot enten leveranse eller folk og fag blir det ikke for mye på hver enkelt, og man har bedre grunnlag for å beholde selskapets viktigste ressurs – folkene, utdyper hun.
For Nordsveen ble det raskt tydelige hvor grundige Fremtind hadde vært i arbeidet med å definere hvordan matrisen skulle fungere, før de satte organisasjonsendringen ut i live.
– Det jeg ble veldig imponert over i rekrutteringsprosessen var at Fremtind hadde tatt en del beslutninger på forhånd når det gjaldt mandater, og hvem som bestemmer hva når situasjoner, problemer eller uenigheter oppstår. Dersom man ikke har slike beslutninger på hvem som har siste ordet ved uenigheter, blir det ofte mange runder og mange omkamper. Det blir veldig ineffektivt, sier hun.
Den ferske lederen opplever at ansvaret hun ble presentert med i rekrutteringsprosessen stemmer godt overens med det ansvaret hun faktisk har, og hun setter også pris på muligheten til å være med på definere sin egen rolle i strukturen.
– Én ting jeg har opplevd i matrise tidligere er at det blir en silo på folk og en silo på system og produkt, men her er det litt annerledes. Mitt ansvar er den overordnede IT-arkitekturstyringen, mens IT-strategien eies av min leder, Roar. Likevel har jeg et ansvar for å drive denne strategien fremover, og jeg vil gjerne også jobbe med den, slik at den blir forankret i organisasjonen, forteller Nordsveen.
– Det vil jo også påvirke hvilken retning leveranse jobber mot, og dermed bindes matrisen veldig godt sammen, ikke bare med tanke på menneskene, men også de ulike fagområdene. Og resultatet er at alle drar i en felles retning.
Leder med en lidenskap for skytransformasjon
Fremtinds andre nye tilskudd, Wei Li, kom inn i rollen som Fremtinds nye leder på skytransformasjon og driftsplattform i september. Li har lang ledererfaring og bred kompetanse innen fagområdet, og har bakgrunn fra selskaper som Interaxo, Computas og PwC. 
– Jeg har lang erfaring som konsulent og rådgiver, og har hjulpet selskaper med deres satsing på tjenester og løsninger i skyen. Det har vært kjempespennende, men nå ønsket jeg en mulighet til å ta litt større eierskap og se hele løpet fra A til Å. Det motiverte meg til å gå for stillingen i Fremtind, forteller Li.
– Det fine med hvordan Fremtind er organisert og strukturert er at jeg kan jobbe med det jeg brenner for, i flere forskjellige sammenhenger. Jeg er en av få i ledergruppen som er seksjonsleder for både kompetansedimensjonen og leveransedimensjonen. Det er krevende, men samtidig spennende, å ha to helt forskjellige lederoppgaver og fokus samtidig, fortsetter hun Li er godt vant med å jobbe i en matrise, og berømmer Fremtind for å ha etablert tydelige og godt definerte roller i organisasjonen.
– Det er en smidig metodikk, med rom for å justere og ta lærdom dersom noe skulle være uklart i en rolle eller mellom roller. Det synes jeg er veldig fint. Så gjenstår det fremdeles en del prøving og feiling for å få mer lærdom, blant annet om hvordan dynamikken skal være blant folk i både kompetanse- og leveransedimensjonen.
Menneskene betyr aller mest
Nordsveen og Li er begge gode eksempler på de egenskapene og verdiene Skorge mener er viktigst for ledere i en matriseorganisasjon. – Først og fremst er samarbeidsevnen det aller viktigste. Vi ønsker ledere som tar eierskap til sitt arbeid, men det er veldig få deler i vår organisasjon der én leder kan isolere seg og eie alt. Derfor må du være dyktig til å jobbe med og gjennom andre, sier han, og tilføyer:
– Og så må du selvsagt også ha sterk kompetanse på det du skal drive med. Ellers er det veldig lett å bli hektet av. På spørsmål om hva som betyr aller mest for at Fremtind Digital skal lykkes med sin nye organisasjonsstruktur, er Skorge klokkeklar i sitt svar:
– Menneskene! Det er menneskene som betyr aller mest. Vi må finne ut av hvordan vi klarer å gjøre våre folk i stand til å få ut kraften sin. Det er der kjernen ligger. Hvis vi greier å etablere en rigg som tydeliggjør ansvar og muligheter, og ikke minst hvordan vi best mulig kan spille sammen, vil alle løpe i takt, avslutter han.
