Teambuilding i klatreparken eller godt gammeldags lagarbeid?

En hverdag full av usikkerhet har fått meg til å tenke på hvor dyktig vi mennesker er til å møte kriser og tilpasse oss nye situasjoner uansett hva vi rammes av. Menneskers evne til forstå en kompleks verden og ta de riktige beslutningene ut fra hva omgivelsene forteller oss, gjør oss unike. Mange av oss sitter på hjemmekontor, andre er rammet av permittering, og noen sørger for at de samfunnskritiske funksjonene fungerer. Fellesnevneren for mange av oss er at vi ikke jobber alene, men gjerne i et team der vi er avhengige av andre for å nå målene. Jeg ønsker å komme med en del betraktninger rundt noen av aspektene som er viktig for at et team er, kan bli, og forblir vellykket i sin oppgave og sitt mål.

 

“if everyone is moving forward together, then success takes care of itself”

 

Lite visste Henry Ford at han skulle bli brukt som et middel for å få oppmerksomheten til leseren i undertegnedes aller første blogginnlegg. “Cheesy” eller ei, ordene er vel like relevant i dag som dagen de ble sagt. Team er noe alle av oss kjenner til og har erfart i en eller annen sammenheng, og trolig har mange av oss og vært en del av team som av ulike årsaker presterer svakt eller godt.

 

De seneste ukene har deler av tankene mine gått til team som kan sies å være vellykkede, og jeg vil prøve å peke på en del elementer som hevdes å fremme prestasjon i team. I disse dager er det mange team som simpelthen må fungere, som avdelinger på sykehus og lignende. Slike team sies å nærmest besitte en felles bevissthet som gjør at de kan fungere optimalt i samspill med omgivelsene sine, og reagere på endringer uten store problemer. Forskningen trekker frem såkalte delte mentale modeller som en del av det som kan ses i sammenheng med teamprestasjon.

 

Slike mentale modeller, som i all hovedsak er undersøkt i militære team, akuttavdelinger på sykehus og i luftfart (cockpit crew), er særlig viktig i slike “kritiske” miljøer, men jeg vil likevel påstå at mye kan overføres til ditt nåværende eller kommende team uansett hvilken funksjon ditt team har. For ordens skyld blir et team her definert som et sett av to eller flere individer som arbeider sammen mot samme mål, der det optimale teamet består av fire til syv medlemmer.

Hva menes med mentale modeller?

Mentale modeller kan ifølge Mathieu et. al. (2000) defineres som

“de sett av kognitive representasjoner eller etablerte kunnskapsstrukturer som hjelper oss å beskrive, forklare og predikere hendelser i et gitt miljø.

Mentale modeller er altså noe vi benytter oss av når vi samhandler med de utfordringer vi møter i hverdagen, enten det er enkle ting som å kjøre bil til jobb, vanskeligere ting som at du som leder skal gjennomgå strategien for avdelingen din, eller kritiske ting som at det skjer en ulykke som krever umiddelbar reaksjon.

 

Delte mentale modeller referer til de mentale representasjonene som skaper en felles forståelse og kunnskap for samhandling i et team. Definisjonen kan forklares ytterligere med et eksempel fra lagidretten, og Rune Giske med kollegaer (2018) trekker frem Norges landslag i fotball under trenger Egil “Drillo” Olsen, der en av de delte mentale modellene sa følgende: etter en støttepasning skal det slås en langpasning. Det handler om at samtlige medlemmer av teamet koordinerer individuelle handlinger for å løse oppgaver laget står overfor, i en gitt situasjon.

 

Mye av de vi vet om mentale modellers rolle for teamprestasjon, er som nevnt hentet fra miljøer som omfattes av en stor risiko, der konsekvensene av feilhandlinger er alvorlige.

En norsk studie av Espevik, Johnsen og Eid (2006) som involverte ubåtmannskaper, viste at team med best utviklede mentale modeller traff flere mål og kommuniserte mer effektivt under utførelsen av en oppgave. Andre studier fra luftfart viste at mannskap som brukte rolige perioder til å “tenke høyt” og kommunisere “hva hvis”-scenarioer med hverandre var vesentlig bedre i uventede og intense situasjoner. Disse teamene var bedre til å koordinere, kommunisere og ta raskere beslutninger.

 

De fleste kjenner Sleipner-forliset i 1999, der granskingsrapporten konkluderte med at mannskapet ikke klarte å oppdage kritiske signaler og manglet felles forståelse av situasjonen. Dessverre er svikt i rutiner, uklar kommunikasjon er hyppige forklaringer på hvorfor ting går galt. Gode mentale modeller kan være av betydning både når det gjelder å ha en felles tankegang rundt sikkerhetstiltak forebygging før noe skjer, og når ulykken først inntreffer, gjennom at teamet har de nødvendige “mentale” verktøy for å løse situasjonen på best mulig måte.

 

De fleste av oss vil aldri utsettes for en slik situasjon eller noe i nærheten av en slik risiko, men det kan være verdt å spørre seg selv som leder eller medlem av et team, om dere har de nødvendige modellene for å lykkes i neste prosjekt dere skal inn i. Da kan du ta utgangspunkt i følgende, som sies å utgjøre delte mentale modeller:

Oppgavespesifikk og oppgaverelatert kunnskap

Oppgaverelatert kunnskap handler om teamets forventninger til hvordan oppgaver vanligvis løses, og oppgavespesifikk kunnskap handler om teamets forventninger til en mer spesifikk oppgave som teamet kan stå overfor. I begge tilfeller er det mulig å forberede seg godt, dersom man vet om spesifikke utfordringer teamet vil stå overfor på et eller annet tidspunkt. Et tips er å gi teamet klare roller tilknyttet spesifikke situasjoner og klare handlingsmønstre man kan følge. Dette kan virke veldig rigid og lite fleksibelt, men det tar ikke utgangspunkt i at oppgavene fordeles i teamet på samme måte til enhver tid og jeg vil komme tilbake til viktigheten av at ethvert medlem at teamet kjenner oppgavene til de andre, i den grad det er mulig kan steppe inn om nødvendig. Det handler mer om å danne et grunnlag for en felles forventning til hvordan man skal handle i en gitt situasjon.

Kunnskap om teammedlemmer

Dette relateres til i hvilken grad de ulike medlemmene av teamet kjenner andres styrker og svakheter. Etableringen av en slik felles kunnskap om hverandre fremmer oppgaveutførelsen og hjelper spillerne til å kompensere for hverandre og predikere hverandres handlinger.

“Big five” i team og hvorfor lagarbeid faktisk er arbeid

Enten du skal danne team gjennom å rekruttere de rette medarbeiderne eller sette sammen team av eksisterende kollegaer vil kompetanse være en viktig faktor som gir grunnlag til beslutning. Det er vanskelig å se for seg krevende miljøer som en operasjonssal, oljeplattform eller fregatt uten kompetansen til å utføre oppgavene. Det kan imidlertid argumenteres for at det finnes enda viktigere aspekter som gjør at team lykkes, sett at kompetansen er tilstede. I såkalte kritiske miljøer består ofte teamene av fagspesialister, der samhandling er avgjørende for suksess, og i ytterste konsekvens vil det kunne ha betydning for spørsmål om liv eller død. De beste teamene vil få ut ulikhetene på en positiv måte og sørge for at teamet ikke kun lener seg på en eller to perspektiver. Dette øker muligheten for at vesentlig informasjon oppdages eller når noe i situasjonen ikke stemmer med den rådende oppfatningen (mentale modellen).

 

Hvordan mentale modeller oppstår, anvendes i praksis og vedlikeholdes og utvikles er det ingen klar fasit på, men Salas og kollegaer (2005) fem vesentlige aspekter som empirisk kan knyttes til vellykkede team. Dette er dermed typiske kjennetegn ved vellykkede team. Er du en del av velfungerende team som leverer resultater, vil du kanskje kjenne deg igjen i dette. Det hevdes at de delte mentale modellene er med på å fasilitere bruken av disse fem aspektene, i tillegg til at de vedlikeholder teamets delte modeller. Det er på denne måten et dynamisk forhold mellom de delte mentale modellene og disse fem elementene, som er: Lederskap, monitorering, støtteatferd, teamorientering og tilpasning.

Lederskap

Manglende eller dårlig ledelse har blant annet sammenheng med ineffektivitet og liten grad av retning i teamarbeid, og det er derfor åpenbart et viktig aspekt. I stadig med komplekse team med mer spesialister er det viktig at leder sørger for at alle er involvert i å sette mål, velge effektive metoder for problemløsning og kommunikasjon, etc. Videre bør en leder i særlig grad sørge for at:

  1. Teamet har kompetansen og ressursene tilgjengelig for å løse oppgaven.
  2. Rollene er klart definert og satt forventninger til.

Videre er lederens kanskje aller viktigste oppgave å skape et klima som oppmuntrer til resten av aspektene vi kommer til nå.

Gjensidig monitorering

Monitorering må ikke forveksles med overvåking, men heller ses på som noe som gir teamet positiv feedback. Viktigheten av en felles norm om at alle medlemmer er oppmerksom og sikrer at alt går som forventet, fører til at det blir begått mindre feil. Dersom feil oppstår er det mulig å få umiddelbar feedback fra et av medlemmene i teamet. Felles mentale modeller, eller forventningene til oppgaveutførelsen og kunnskap om teammedlemmer, er viktige for effektiviteten av monitorering. Kjenner man ikke til hvordan man vanligvis løser oppgaven, og oppgavene til andre medlemmer, kan man heller ikke alltid gjenkjenne når noe går galt.

Støtteatferd

Støtteatferd kan ses i sammenheng med monitorering og dreier seg som noe så enkelte som av medlemmer fordeler arbeidsoppgaver mellom seg som følge av overbelastning på enkelte medlemmer. Det er vesentlige at støtteatferd skjer ut fra et reelt behov. Hvordan effektiv støtteatferd har blant annet sammenheng med tilpasningsdyktigheten i teamet.

Tilpasning

En svært viktig komponent for å oppnå best mulig resultat er medlemmenes evne til å raskt tilpasse seg endringer, og det sentrale i tilpasning er knyttet til hvordan et team identifiserer endring, og evner å handle ut fra endring. Teamet må være fokusert på hva man ønsker å oppnå, hvordan man skal oppnå ønsket resultat, og ikke på hva den enkelte har ansvar for. Effektiv tilpasning skjer gjennom etablerte og velutviklede mentale modeller, og kan enkelt ses i sammenheng med eksempelvis medlemmenes nivå av kunnskap både generelt og mer spesifikt, til oppgavene som skal gjøres i teamet. Mer og bedre kunnskap om de enkeltes oppgaver, skaper bedre og mer effektiv tilpasning.

Teamorientering

Teamorientering handler om å sette teamets mål fremfor egne. God teamorientering kommer til uttrykk i et ønske om å stadig forbedre og evaluere egen og teamet innsats knyttet til målsettingen. I følge Espevik har et bevisst forhold til en slik orientering stor betydning for bedre koordinering, jobbengasjement og informasjonsdeling på tvers av medlemmene. Som leder vil det være viktig å fokusere på suksessen teamet har som følge av samarbeid, og ikke nødvendigvis enkeltprestasjoner. En slik orientering har også direkte påvirkning på hvor mye monitorering og støtteatferd man finner i teamet.

Teambuilding i klatreparken eller kontinuerlig arbeid?

Studier på teamutvikling er vekslende i resultatene sine og det er ingen klar sammenheng mellom teamutvikling og prestasjoner i team. Noen vil hevde at teambuilding-aktiviteter som en tur i klatreparken fører til utvikling, men det er ingen påvist effekt. Utvikling av team handler om forståelse, holdninger, interesse og oppmuntring innad i gruppen over tid. Et kort og opplagt svar på hvorfor det ikke fungerer med teambuilding finner vi fra våre egne liv, og hvor utrolig vanskelig det kan være å endre en vane i hverdagen. Da kan det umulig bli varig endring av et par minutters adrenalinkick i en klatrevegg. En ting jeg er ganske sikker på at vil hjelpe deg og ditt team, det er det de aller beste innenfor sitt felt trolig har gjort litt mer enn nummer to, tre og fire, nemlig å trene.

Trening

Det er som med alt annet at øvelse gjør mester. Trening er relevant for alle team uavhengig “alvorlighetsgrad” av arbeidet som gjøres. Jeg vil foreslå tre ulike typer trening ditt team kan gjennomføre for å bli bedre:

  • Krysstrening - En annen måte å trene på er å sette seg inn i en kollega sine oppgaver og ansvar. Målet med denne type trening er å gi de ulike medlemmene forståelse av hvordan hele teamet fungerer og hvordan ens egne oppgaver henger sammen med de andre gruppemedlemmene. Dette vil etter hvert være med på å skape gode mentale modeller, som gjør hver enkelt og som føler teamet blir bedre rustet til å forutse den informasjon de enkelte trenger, styrke koordinasjonen og redusere behovet for eksplisitt kommunikasjon.
  • Hendelsesbasert trening - Erfaring er alfa omega for å lykkes i hvilken som helst sammenheng. Det er vanskelig å se for å ansette noen som er helt uvitende til faget i en rolle der det kreves spesialistkompetanse for å utføre jobben, eller om et fotballag skulle overtatt akuttmottaket på sykehuset. Hendelsesbasert trening dreier seg enkelt om at man trener på hendelser som kan oppstå i relasjon til teamet. Dette kan eksempelvis gjennomføres i form av rollespill. Dette øker situasjonsforståelsen og kan gi medlemmer innsikt til hvordan en kollega løser oppgaven.

    Hva med å øve på neste kundemøte ved at en kollega spiller kunden og de to andre pitcher en idé? Det kan umulig gjøre skade.

  • Selvkorreksjonstrening - Her kan teamet trenes ved å gå gjennom tidligere hendelser for å rette opp feil, diskutere strategier og planlegge fremtidige hendelser. Dette kan styrke mentale modeller og spesielt med hensyn til teamorientering.

    Har dere nettopp gjennomført et prosjekt, er det fornuftig å ta en fot i bakken sammen med alle medlemmene for å sikre at alle har den samme oppfatning av hva som gikk bra og mindre bra. Det er her muligheten ligger til å legge grunnlaget for neste prosjekt teamet skal begi seg ut på.

Noen avsluttende refleksjoner

Jeg har forhåpentligvis gitt et innblikk i delte mentale modeller og hvordan det kan ha sammenheng med hvordan et team fungerer og presterer. De mentale modellene vil veksle i aller høyeste grad avhengig av arbeidsoppgavene men jeg har forsøkt å belyse generell tilnærming til hva disse omfattes av (oppgaverelatert og -spesifikk kunnskap) og hvorfor det er viktig med kunnskap om teammedlemmer og hva man kan gjøre for å utvikle disse kunnskapene i teamet.

 

Jeg vil tro at dette er ting som for de aller fleste er kjent, men det tar imidlertid ikke bort viktigheten av disse aspektene ved team og teamarbeid. Selv om dette ikke nødvendigvis er generaliserbart til alle team, vil jeg hevde det er gode tanker å ta med seg og ikke minst være bevisst, enten på jevnlig basis eller før dere går løs på neste prosjekt.

Er du leder for, eller en del av et team, og synes dette var interessant kan du stille deg selv følgende spørsmål: 

  • Er mitt team kun et team på papiret eller er vi teamorientert i praksis?
  • Er vi støttende og opptatt av teamets mål og utvikling fremfor individuelle prestasjoner?
  • Monitorerer vi hverandre? Tåler vi å bli monitorert og få raske tilbakemeldinger?
  • Er vi forberedt dersom det oppstår uforutsette hendelser, uansett alvorlighetsgrad?
  • Evner vi som team å tilpasse oss til raske endringer og kjenner alle medlemmene samtlige oppgaver som gjøres på tvers av teamet?
Og husk: Passion is people.


Hvis det er av interesse å diskutere teamet nærmere, så ta gjerne kontakt med meg, eller kommenter artikkelen under. 

Kontakt oss

Referanser

Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The influence of shared mental models on team process and performance. Journal of applied psychology, 85(2), 273. 

https://bit.ly/3c0sC5x

 

Giske, R., Gaard, H. S., & Gjerde, J. (2018). Felles mentale modeller i elitelagballspill: En kvalitativ analyse av spilleres opplevelse av medspillerkunnskap i fotball og håndball. Trender i idrettspsykologisk forskning i Skandinavia.

https://bit.ly/39ViQ3c

 

Espevik, R., Johnsen, B. H., Eid, J., & Thayer, J. F. (2006). Shared mental models and operational effectiveness: Effects on performance and team processes in submarine attack teams. Military Psychology, 18(sup1), S23-S36.

https://bit.ly/2xUtJFo

 

Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big five” in teamwork?. Small group research, 36(5), 555-599.

https://bit.ly/34oUXQr

 

Espevik, R. (2013). Samlet mot det uventede-og å kunne stå i det. Betydningen av godt teamarbeid.

https://bit.ly/3c0tGq3

Erlend Låstad

Erlend er advisor i Dfind Bergen hvor han jobber med rekruttering av fagspesialister og ledere. Han har en mastergrad i psykologi fra Universitet i Bergen. Fritiden tilbringes gjerne med løpesko på beina med musikk eller en lærerik podcast på øret.